房企异地项目的人力资源管理

发布时间：2014-10-27 16:09:20 作者:陈玉婉

异地项目拓展是房地产企业发展过程中的必然选择，而这种选择也对人力资源管理提出了新的要求。本文通过对房地产企业人力资源管理自身特点的研究和对异地项目的人力资源管理现状的分析，提出了房地产企业总部集中招聘、人才储备、培养和在各异地项目之间柔性流动、动态调整的人力资源管理模式。

　　1. 房地产企业人力资源管理的重要性和行业特点

　　1.1人力资源管理在房地产企业的生存和发展中呈现出越来越显著的重要性

　　众所周知，随着房地产行业的不断发展和市场环境的不断变化，房地产行业的整体竞争已经从最初的资源占有型，开始全面转向专业化运作与资本实力的较量，核心竞争力也逐步向商业模式和管理团队转变，从粗放经营、资源取胜过渡到靠管理、人才和体系化建设取胜。过去房地产企业比的是一级市场，资金和土地储备，现在比的是二级市场，商业模式和人才储备，比的是有没有一个既专业化又职业化的管理团队。人才、资金和土地等资源向规模型、专业型房地产企业积聚的趋势越来越明显。

　　在这样的背景下，人力资源管理对房地产企业生存和发展的重要性越来越显著。人力资源管理要跟业务管理相匹配，而且人力资源管理的工作人员，一定要参与到业务的运作当中，否则的话还是传统意义上的人事管理，而非真正意义上的人力资源管理。企业在人力资源管理上的重心首先是发现和培育人才，然后是开发和配置人力资源，最后是着力挖掘适合企业的人力资本。

　　1.2. 房地产企业人力资源管理的行业特点

　　从本质上来说，房地产开发是一种投资行为，房地产行业是一个资源整合行业。因此，房地产企业的人力资源管理呈现出和其他行业不同的特点。
　　1.2.1作为一种投资行为，掌握独特资源的人才在企业中往往占有重要的地位。

  房地产开发是一项投资行为，因此掌握独特资源的人才在企业中往往占有重要的地位，尤其是在房地产行业发展的初期。比如说，在上个世纪9O年代初期，我国的房地产行业在刚刚起步的时候，土地市场还没有完全市场化，拥有土地资源以及掌握人脉关系的人士往往会成为企业的关键人物，甚至会自然而然成为企业的领导人。拥有资源对于房地产企业来说，至关重要。

　　1.2.2.作为资源整合行业，房地产企业的各个岗位需要大量的专业人才。

　　房地产开发行业是一个资源整合行业，只有有效地整合了社会资源，才能成功地完成一个项目。这些资源包括市场策划、规划设计、建筑施工、工程管理、物业管理、销售代理等。有效的整合资源，从投资决策开始，到市场调研、规划设计、施工建设，再到综合服务管理的各个阶段，很多岗位都具有很强的专业性，需要专业人土承担。如高级管理人员、高级工程设计人员、项目策划和营销策划方面的中高级人才、成本控制方面的中高级人才、具有资本运作方面经验的人才、商业地产开发方面的中高级人才、专业房产经纪人和置业顾问等，都是房地产企业的重要人才。

　　1.2.3房产行业人才需求强劲，高级管理人员和专业人员极度稀缺且流动性大。

　　目前的整体环境对企业管理提出了更高的要求，在人才的需求上出现了高级管理人员和专业人员的极度稀缺的趋势。高端人才，特别是执行型的高端人才缺失量比较大。

　　部分中小企业采取了强悍的吸引人才的方式，加剧了人才的流动，企业之间的人才争夺日趋激烈，很多企业都委托猎头来寻找高端人才并把目标放到北京、深圳、广州和上海等一线城市。根据《前程无忧2-13年度薪酬及离职调查报告》的结果显示，2012年房地产行业员工离职率居高不下，高达18.1%，且民营企业高于国有企业7%，从职能类别上来看，尤以工程技术类和销售类为甚。

　　2.房地产企业异地项目的人力资源管理

　　2.1.异地项目拓展是房地产企业发展的必然选择。

　　在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

　　根据兰德企管研究室市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征。在过去的十年中，深圳、北京、上海、广州等一线城市云集了众多的开发商。自从万科、金地等大佬们开始了全国布局的策略以来，房地产开发的热点渐渐开始向二三线城市扩张。而一些想在中国城市化进程中获得更多回报的企业，已经将目标盯住了一些极具发展潜力的四线城市。

　　2.2.房地产行业地域性强，异地发展人力资源管理难度大

　　中国地域辽阔，地区发展不平衡，因此异地发展人力资源管理的难度很大。

  以薪酬福利制度为例：房地产企业运作项目，面临着地域和时间跨度大、涉及金额高和关键岗位多的特点，因此在人员的管理上，如何制定薪酬福利制度就显得十分重要而又困难重重。房地产企业的关键岗位由于工作特点不同，应该制定不同的考核指标，精心设计固定薪酬和绩效薪酬的比例，有针对性地制定福利和津贴。比如，工程技术人员的考核指标要重点集中在工程质量、工程节点和成本控制，规划设计人员则要集中在设计进度和产品品质等。

　　3. 房地产企业异地项目人力资源管理现状

　　3.1.房地产企业常用引进人才渠道分析

　　房地产公司在引进人才时一般会通过如下途径：校园定向招聘、媒体广告招聘、网络招聘、现场招聘会、猎头公司招聘、企业内部招聘、业内推荐、电视招聘等等。

　　很多房地产企业像万科、金地、龙湖等，都有自己的应届毕业生招聘和管培生的阶梯培养计划。

　　网络招聘则一般用于招聘入门级职位，如文员、出纳、置业顾问等。

　　猎头公司招聘是房地产公司招聘高管和专业技术人才常用的招聘途径之一。

　　值得一提的是，业内人士推荐在房地产行业招聘中占特殊地位，这与行业的特殊性密切相关。房地产行业圈不大，区域性较强，有实力的人大部分在大家的视野中，企业的形象也在公众的关注之中，企业和人才彼此了解，很容易通过商谈达成共识。很多企业的HRD会通过沙龙、协会，以及一些自发形成的松散的行业圈子去了解人才信息，目标锁定后，高精准地去挖人。

　　3.2.异地项目人力资源管理现状

　　在异地扩张时，各大房地产企业几乎都采取了总部直接强化人事管理的策略。一方面确保项目按进度执行；另一方面还要传达优秀的开发理念和模式。比如，万科集团各个区域公司的高管、总办主任和人力资源部经理，都是派驻的深受总部文化熏陶的资深职员。在很多企业中，具有综合管理素质、具有市场开拓能力的人员，尤其是能赢得公司信任，适合派驻外地开拓市场的人员非常稀缺，往往是派驻到当地的团队在项目运转走向正轨后，就会派其他人员把原来的人员替换下来，把这些擅长打“攻坚战”的团队派驻到新的地方去开拓市场。
 
　　4. 对房地产企业异地项目人力资源管理模式的建议

　　4.1. 结构跟随战略，发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。

　　1962年，钱德勒（Alfred D?Chandler, Jr）在《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》提出“结构跟随战略”的“钱德勒命题”。今天，中国房地产的发展验证了“钱德勒命题”。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。

　　4.2.房地产企业管控体系的调整是做好异地项目人力资源管理的基础

　　理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。房地产集团管控模式项目在传统的房地产管理模式中，由于业务相对比较统一，总部通常起到经营管理者的作用。

　　以万科为例，其发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，即在总决策者与各事业部间增加一个管理层次，采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。万
　　万科的战略和万科的组织架构是极其吻合的。是万科的战略和它管理模式一起形成了竞争优势，而不是战略本身。

　　万科现有的管理平台形成于2000年，强调的是专业化总部。现在万科业务区域的各自规模都与现在的集团规模差不多，鉴于这一发展态势，万科将管理架构调整为“战略总部、专业区域、一线执行”，将专业总部的职能放到各个区域，由单独成立的区域管理总部代表总部，包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面全县，总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排，以支撑未来的健康发展，获得比目前更为有利的行业地位。

　　对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制即可，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制也可满足管理需要，即：公司－项目部（项目公司）。

　　国耀集团目前的管控模式是运营控制型（区别于战略控制型、财务控制型），强调公司经营行为的统一、公司协调整体成长和对行业成功因素的集中控制和管理。管理方式偏重于集权式管理，即决策权、人事管理权和核心业务的控制权均在总部。集团的管理机构是以总裁为核心和以经营层为中心的管理体系，分三个层次：决策层、管理层、执行层。

　　同时为了提高工作效率、降低管理成本、加强组织的灵活性和盈利能力，基本的管理思路是组织扁平化，实现的具体方式是总部实体化，即将总部的架构落实到核心子公司——国腾公司。集团总部所有的部门、人员均下沉到国腾公司。对项目的管理方式是项目直营化，即对本地项目直接管理、对异地项目实行项目公司制。总部职能部门与本地项目之间是责任关系（强管控），与异地项目之间是管控监督关系（弱管控）。

　　这样的管理模式能够很好地集中资源、规避风险，同时又减少了管理层级、缩短了沟通渠道，从而较好地解决了集团化运作可能出现的效率下降的问题。

　　4.3. 管理模式确定后，接下来要对组织结构进行调整。

　　在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：战略发展规划对组织结构设计的要求；项目类型； 产品模式； 经营模式（特别是外包模式）； 资源状况（特别是人力资源状况）； 企业文化。
多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

　　4.4.异地项目的人力资源管理目标

　　在组织架构和部门职责范围确定后，按照生产经营规模来考虑企业和项目公司岗位配置,并针对每个岗位制定岗位说明书。在全公司范围内调配和优化人力资源，重点在公司总部对人员进行培训，包括专业知识的培训和企业文化的认同。然后按照人员的专业特长和个性特点确定分配去向，在使用中培养，使得人力资本得到最大限度的发展和增值。选优秀的人，设需要的岗，做重要的事。在总部和各项目之间形成人岗匹配、适岗适人、柔性流动、定期轮岗、动态调整的人力资源管理模式。
总部和本地项目要成为公司的资源养成基地、管理创新基地，总结管理经验，验证先进的管理模式，制定制度流程，并向异地项目推广。同时，本地项目相对成熟的管理模式和稳定的经营状况适宜成为人才培育基地，向异地项目尤其是新项目输送人才，同时也输送企业文化、管理制度、技术升级，从而实现集团管控模式下的资源的优化配置和共享。


　　作者简介：

　　陈玉婉，安徽国耀地产发展集团人力资源总监、工会主席。主管集团人力资源、企业文化、行政管理工作；分管前期报建、集团工会、物业公司工作。

　　安徽省工商联MBA联谊会特邀理事；思享会执委、秘书长；合肥市统计学会理事；安徽人力资源优秀职业经理人。

　　国家一级人力资源师、高级统计师、国家三级心理咨询师、国家注册房地产经纪人。曾在《华东经济管理》、《当代建设》、《江淮人力资源》、《合肥房产》等专业期刊发表多篇文章，为《江淮人力资源》、《合肥房产》特约撰稿人。

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